海智创始人佘莹：平权：数字化时代平台的价值与位

　　在南京举行。会议由江苏省商务厅、南京市人民政府指导，南京市商务局、南京市鼓楼区人民政府主办，托比网等机构承办，国联股份、汇通达、联动优势、鑫方盛、致景科技、天宸启桦协办。会议上，托比网发布了“2023中国产业数字化百强榜”等年度榜单。

　　我2006年大学毕业，今年是我投入到这个行业中的第十七年。我接触过散落在全国各地，大量50人以下的小工厂小作坊。所以我特别想跟大家讲一讲，我们在谈制造业的时候，能不能别忽略了他们，他们实际上是中国制造业毛细血管层面的供应链小节点。新技术应该平权，数字化技术更应该惠及更多的人，就像要教会老人使用智能手机一样，让小微企业都用上数字化技术。而且是用他们最需要的方式，让他们实现属于自己的数字化和智能化。

　　他们最在意的是生存，而不是让他们花钱变得看起来很酷。所以要从他们的需求出发寻找让他们数字化智能化的路径。

　　这就是我今天定的这个主题叫作“平权：数字化时代，平台的价值与位置”？的想法。在今天，我们中国的非标零部件工厂，有95%以上根本不清楚什么是数字化，数字化的价值和意义是什么？

　　首先，数据从哪儿来？我在内部给团队举过一个例子：一条鱼进入厨房，可以蒸，可以煮，可以做汤，可以切片，可以有各种各样的做法，由此会产生不同的食物、不同的结果和不同的价值。我认为数据也像那条鱼一样，需要进入不同的场景，通过清洗、融合、加工、处理等不同方式，产生不同的结果与价值，这才是数据分析的意义。

　　从整体数据里可以看到，1~50人规模的工厂有20多万家，51~100人规模的工厂只有10万家不到，但超过100人之后工厂数量又开始回升。所以很清晰：中国零部件加工制造业的第一个死亡之谷实际上是50人以内。就像我们自己当年创业的感受是一样的，你熬过50人，就是一个里程碑。

　　熟悉我的人都知道，十几年以来，每个礼拜我都会活跃在一线的工厂现场。现场有，现场有灵魂。接下来我就跟大家讲讲我所看到的这些小作坊的故事。

　　我们接触过一家用碳纤维新材料做民用消费品的工厂。这家工厂老板普通话不标准，曾经接触过的采购和他沟通，要么反馈普通话不标准难以对话，要么反馈这老板不是在操机就是在送货的路上。但是现在他们通过海智的平台，服务的是海外摩托赛车的仪表外壳，通过模压成型的工艺，直接跃迁到了高附加值领域。还有一个是做煤气灶、打火灶的工厂，一辈子都没有想过要走出中国国门，曾经最大的梦想就是能够做方太之类大公司的打火灶，结果现在通过海智开始服务柴油发动机领域的客户。

　　我刚开始出来创业的时候就在想，我们到底是服务高精尖，还是要用数字技术、互联网技术，服务那些最底层的，可能连基本商务能力都没有的小公司，让他们享受技术进步和数据治理带来的平权？我有没有可能通过建立一个平台，增强他们的生存能力以及让他们有机会服务世界制造。

　　说个题外线年的时候，我在海智内部的高管群发了一个需求，我说大家过年的任务是写一份作业，作业的名字叫做“海智的十种死法”。如果有一天我们这个公司死了，有可能是哪些原因？我让大家把原因罗列出来，然后一起看看可以在今天，提前做什么动作，让那一天不要来，或者来得越晚越好。当时我的团队说老板你疯了，但我告诉他们，我们需要有双重视角。我们既要站在现在去看过去，又要站在未来去看现在。

　　那么，我今天谈小微工厂的平权问题，我们就得穿越时空，去看制造业从1978年改革开放开始，到2018年，是什么样的。前40年，中国一直在“进攻”！很直白的一个例子，几十年前电动马桶在中国是奢侈品，但是今天我们无比强大，我们的钢铁产量超过英美，我们有全世界最大的钢结构体育馆鸟巢，有世界第一的三峡大坝，电脑电视手机空调平板这些产量占世界产量的一半，神舟飞船可以载人航天，我们仅用40年的时间，就做到了西方世界几百年才做到或者做不到的事情。中国制造业一直在舍命狂奔，我在内部把这个阶段叫做“制造业需求式市场的填补”。一个国家要过得好，就得制造得好，制造得好，必须得卖得好，卖得好的背后是因为对客户的需求理解得好。而改革开放之后，各种需求就像填空题，就好比海绵，原来是干的，现在突然之间就吸水膨胀了。

　　我们的衣食住行，我们的车、空调、冰箱、洗衣机，制造业的机器设备……，都是为了填补需求式的市场而存在的。这个时期里，中国很多小工厂就是老板买几台机器就能开干，而他们原本是通过师傅带徒弟的学徒方式加入了加工制造的大军，他们对订单无比饥渴。全世界任何一个国家都没有办法拥有这样的工业奇迹。供应链这张大网上的每一个节点，都有可能再裂变出新的节点。

　　上个月我的一个合伙人去越南，回来告诉我说越南跟7年前完全不一样。她在越南最小的机加工工厂看到了几个特色：

　　首先，越南20人以内的小工厂大量是直接服务大公司在当地的大厂；其次，他们不像中国，有自己的工业母机和装备作为可选，他们的小作坊往往也是买德国、日本的进口设备。他们还做5S，且有60%以上的工厂有可以讲英文的员工，因为他们全是围绕着大企业运作，跟中国改革开放之后制造业前几十年是一样的。属于大企业在哪儿我就去哪儿，我把这叫作“面向市场要客户”。

　　今年，在海智的后台，可以清楚地看到，有些订单原来从美国的大公司直接下给中国，现在有减弱的迹象，可令人振奋的是，有些订单是从美国下到土耳其，又从土耳其下到其他国家，但其他国家吃不下，最终又会下回到中国。所以你看，这是不是形成了“我中有你，你中有我”的新生态格局。

　　这个事非常难，因为我们需要真实地思考最底层的制造业是什么样子的？这些中小型企业怎么样才能够从工艺的角度被解构？我认为每个企业都应该找到数据挖掘以后可以做价值增量的地方，再从这部分切入扩大。

　　比如GE有一个GE发动机公司，是卖航空发动机的。2005年，这个公司改成了GE航空服务公司，因为这家公司认识到，只卖发动机是没有差异化竞争的，因为产品是有寿命的，赚发动机的毛利，只能赚一次，所以应该参与到整个航空管理的全生命周期中去。于是公司后来参与到了整个航空管理过程当中，了解排程计划，把看起来和发动机完全不相关的数据，例如每一天天气的湿度、空气的阻力、风力等记录下来，然后去做数据分析，判断不同的天气下，飞机起飞的角度在什么范围内就可以省油。也就是说，公司不仅是卖发动机给航司，还考虑怎么帮他节流省油，帮航司省钱。所以GE的发动机公司最后变成了GE航空服务公司。

　　我们想要帮客户创造价值，就得知道所有客户背后真实的痛点是什么？我来讲一下我所面对的这些中小微企业，他们在提升商务能力上，在供应链这张大网中增强他们的生命力这些事上，最痛的三个点是信不信、值不值、行不行。

　　在汽车刹车安全设备的制造链中，往往是一层一层下发，从主机厂到一级供应商，到二级供应商，到供应商，最后到做那个汽车里面最薄的一个小刹车片的工厂，可能就是一个脏乱差的20人小作坊，这样的工厂能生产出值得汽车安全信任的刹车片吗？一个工厂原来在中国做的是保温杯的内胆，他能不能去做航空领域的储水设备的内胆，能不能相信他的技术和质量？

　　还有一点就是，我们的工厂大量面对的问题是“卷”。在创业的时候我就深刻意识到，如果我们在内部先做效率的东西，就会把中国的工厂给卷死。因为如果在没有订单的情况下，大家总是做效率工具，中国这些工厂就会“互相卷”。

　　我在一线人的工厂，他说，我知道我的技术不比他差，他干的零件我也能够干，我通过工艺的改良可以干到极致。但你看他高精尖，他的设备是进口的，他的厂房那么大，我这么小，我的工厂见光死。但那个200人工厂的老板也会来跟我讲，你们平台是不是小作坊特别多？他们的成本太低了，我很怕跟他们卷价格，卷不过。

　　为什么发生这种情况？因为大部分工厂不会真正定义自己是什么，要什么，我要服务的是谁。所以，创立海智之初我就思考，我们能不能在解构工厂的时候帮助他们赚真正有尊严的钱。那究竟什么叫有尊严的钱？如何去解构数据？

　　首先，我让我的买家团队往全世界到处打电话推销海智平台。跟那些有采购需求的企业说，在我们平台上，会有懂技术懂工艺的人会按图纸给你报价，就这样挖来全世界100多个国家的订单。因为大多数这个领域的采购在技术上是不专业的，这些2D、3D图纸也都是非标的，他也不知道找什么样的工厂合适。

　　然后我就开始抓数据，我告诉平台上的工厂，你想拥有这些订单的报价机会，就需要填数据。我会定义每个工厂厂房多大，设备是租的还是买的，设备折旧几年了，是进口设备还是国产设备，某些工艺是自有的，还是周边有工厂外协？平均每张采购图纸背后都有3~8个报价，这些价差最高8~20倍。比如说一个很小的注塑外壳，1分钱也有人干，2块钱也有人干。所以我们需要去抓这些真正的产能数据和产能要素，尤其是成本字段。

　　我刚创业时，还会想为什么不能出现一个不再是靠流量去夸张宣传中国的工厂和制造业的平台呢？我觉得需要有一个平台，把B端制造业的产能要素、成本结构从线下搬到线上。在我眼里，真正有机供应链的组合是对一个一个机台，一道一道工序进行有机地组织，让它以最低的成本和最高的效率运行，就有可能解决信不信，值不值，行不行的三大痛点。

　　但是我也知道，我能不能信你，你的价格好不好，你到底行不行？这是采购方主要考虑的问题。而中国工厂一般考虑的是服务的客户大不大，能不能赚到钱？我面对客户时能不能锁得住我的核心优势？

　　理解了这些东西，我们就做了另外一件事情。我们平台过往有60万张的3D图纸，每张图纸平均有3~8个报。