如何解释产业链和价值链？及其分析方法？

　　我有超过7年的采购供应链及项目管理实战经验，看到此题，忍不住想与大家分享以下知识点，希望看完对你有所帮助，随便点个赞，谢谢~~

　　产业链是企业的集合，企业是产业链的载体。产业链是以产品为对象，即生产对象为对象而形成的。这里的产品可以是有形产品，也可以是无形服务。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换。上游环节一般是基础产业环节和技术研发环节，负责向下游环节输送产品或服务，下游环节一般是市场拓展环节，会向上游环节反馈信息。

　　价值链是指创造价值的一系列活动，通常是描述了企业在创建产品或服务时活动的完整链条，企业内部各部门或行业内多个企业开展的一系列活动，旨在向最终消费者提供服务产品。

　　如果要利用产业链获得竞争优势，就不能将产业链视为提供产品或服务的必要成本，而应将其视为额外价值的来源，从而视为利润的来源。这种向价值链思维的转变企业减少对产业链成本降低的关注，增加了寻求利用增值机会的方法。

　　无论是价值链，还是产业链，都呈现出一种形式上的结构，一种共性。它们两者存在是有所不同的，具体分析的方法如下：

　　每个企业都有自己的目的，需要开展一系列的经营活动，包括设计、生产、营销，以及整合各种活动，在产品中发挥辅助作用，所有这些都可以用价值链来表达。

　　价值链分析能帮助企业了解其价值链中的点以及这些不同点之间的关系的过程。进行价值链分析有助于公司识别在其业务模型中产生或阻碍成本效益的因素。

　　在进行价值链分析时，企业应将框架视为起点，而不是完整的从头到尾的过程。将每个主要活动和次要活动分解为子活动。 然后，企业就可以在更精细的级别上分析每个功能，以将每个功能的财务回报与所需的时间，精力和成本进行比较。

　　查找子活动之间的联系。 通常，一种活动或亚活性的低效率与另一种活动有关。例如，一个不明智的人力资源招聘可能会产生问题，渗透到许多不同的子活动中。技术和入境业务也可能在整个公司的价值链中产生涟漪效应。

　　诊断需要改进的领域。 考虑不同子活动的趋势和模式以及子活动之间的联系，并评估价值链中这些特定点的潜在改进机会。

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　　典型应用就是运营管理中的价值流程图 Value Stream Mapping, 用图表的方式帮助我们更清晰辨识和减少生产过程中的浪费。

　　产业链一般用在公司外，行业内甚至跨行业的范围内，比如上面这个VSM，他的上游供应商，下游的客户，一起形成了一个大规模的，互相分工并且共同致力于某种产品的公司群体，就是一个产业链。

　　举个例子，钢铁厂，各种新型材料厂，他们供货给UTC，GE，Honeywell，Rockwell，这些公司做成飞机零配件，然后这些公司的成品交付给波音，空客，商飞，组装成大飞机，这三家的大飞机卖给各个航空公司，航空公司再把退役的二手飞机卖给二手飞机商，二手商再翻新租给一些小货运公司，这些公司就形成了一个航空的产业链！

　　但是GE内部要优化他们的生产流程，航空公司要优化他们的服务流程，这些就是他们内部的价值链优化！

　　产业链包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链。

　　这里的价值活动，是指企业制造对买方有价值的产品的一系列活动，说成大白话，就是企业的生产经营活动。

　　企业的生产经营活动分为两大类，即基础活动和支持活动。前者是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。

　　大家看下面这张星巴克价值链分析图表，对上述提到的9种活动就一目了然了（至于如何分析价值链，同样是基于这些价值活动进行开展的，这里不再赘述）。

　　产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换。上游环节一般是基础产业环节和技术研发环节，负责向下游环节输送产品或服务，下游环节一般是市场拓展环节，会向上游环节反馈信息。

　　大家可以结合下面这张移动游戏产业链去理解，单研发环节就可能涉及IP方（这里面就可能涉及游戏IP、网文IP等等，都是独立的产业）、研发商（各种游戏研发公司，比如米哈游、比如腾讯的天美、光子工作室）等等。

　　雕爷这本《MBA教不了的创富课》没看过，也不打算去看，不过“在产业链高度看价值链，在价值链上看营销”表达很容易产生歧义。

　　价值链可以分为三个层面，一是上下游关联企业之间存在行业价值链（产业链），二是企业内部各业务单位的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单位内部存在着运营作业链

　　1 输入物流。与接收，储存和分配相关联的各种活动，如原材料搬运，仓储，库存控制，车辆调度和向供应商退货。

　　2 生产作业。与将投入转化为最终产品相关的各种活动，如机械加工，包装，组装，设备维护，检测和各种设施管理。

　　3 输出物流。与集中，储存和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理，搬运，送货车辆调度，订单处理和生产进度安排。

　　4 营销与销售。与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告，促销，销售队伍，报价，渠道选择，渠道关系和定价等。

　　5 服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装，维修，培训，零部件供应和产品调整等。

　　楼上的回答都基本赞同，除了张师傅的磨刀坊的回答，混淆了价值流（Value Stream）和价值链（Value Chain）的定义（二者确实很像，都用来查看附加价值的过程）。

　　价值流（Value Stream）是对某一特定产品从原材料到成品的全部活动，而且是从最终用户（商品/服务）的立场寻求整体最佳，它强调对必须完成的工作进行识别，将各项活动结合起来，密切协作，清除不必要的活动，尽量避免部门交接，强调团队精神，充分发挥每个人的主观能动性和潜能，同时，组织结构从高耸式向扁平式转变，提高企业对市场动态的响应。

　　而价值链（Value Chain）则是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应流程，应把有关范围内的产品活动，如生产、销售、采购集中起来，探讨企业在这些活动中怎样才能获得最大利润、怎样能使价值链上、下游其他企业在生产过程中，从原材料开始，经过多个工序的运作，制成为零件、组件、至完整的产品的活动有利于发挥本企业的优势并获得增值。

　　产业链（Industry Chain），是指经济布局和组织中，不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。

　　价值链更偏向于研究价值流动，着重观察一个产品生产的周期（设计研发→生产制造→市场销售/售后服务）的附加价值，从而研究如何规避无附加价值的环节等（具体作用可以看付国良的回答，个人感觉很详细啦），从而提高企业利润。

　　产业链是从整个产业出发，可以包括四个方面：价值链，企业链，供需链和空间链。当然，做到面面俱到是很困难的，所以一般产业链更着重于在空间、供需上分析问题。

　　个人感觉，不如去系统学习一下课程（网课也好）。心中没有一个系统的认识，是不可能上手分析生产活动的。就像精益生产一样，价值链和产业链分析也需要大量的经验。不是一个通过知乎提问就能提高的能力。顺便赞同以下回答：

　　从原材料开始，到把产品交付给消费者所涉及到的各个环节；价值链包括企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链；

　　如果想利润最大化，并且有绝对的竞争优势，可以尝试控制整个价值链；但是成本太高，生鲜电商做不到。

　　针对以上问题，那么未来生鲜电商的趋势可能是去经销商化，直接从农化那里采购；但是农户分散，产品分散，产区分散，生鲜电商直接采购不一定会比从经销商那里采购便宜；那么极有可能催生以下情况：1.农户整合，形成联盟（合作社之类）或者产生大的农场主，直接供给生鲜电商；2.经销商整合，形成大经销商；3.生鲜电商整合，形成联盟或合并，有足够的实力和农场组、大经销商进行议价；4.去经销商化成功，生鲜电商与农户大联盟或大农场主合作，保证质量。

　　作为生鲜电商，只有冷链运输，快速送达给消费者，才能保证生鲜产品的质量和消费者满意度；如果冷链运输外包给其他人，时效性很难保证；自建冷链必然是生鲜电商要考虑的。

　　如果只是把生鲜产品从农户那里采购回来，然后再卖给消费者，这很难长期保证生鲜电商的竞争优势，除非产地特殊，且生鲜电商能够和产地签订排他协议；那么要想做差异化竞争，生鲜产品的深加工也是未来需要考虑的。

　　除了保证生鲜产品需要保存的仓储环境外，对库存的管理是一个非常大的问题，如果库存出现问题，那么就会导致生鲜电商的现金流出现问题，而且生鲜产品不同于一般产品，无法长期存储，一旦出现积压就会造成损耗甚至血本无归；所以生鲜电商必须要有一套高效的库存管理、预测方法；从而发现客户的消费趋势的变化。

　　5）生鲜电商遇到的问题：（1）公众消费习惯还没有形成，需要培育；（2）中国冷库容量少；（3）中国冷链还不够发达。

　　透過監控生產屎的每個環節，怎麼樣能保證吃的成本最少，拉出來的屎又能達到健康標準?是價值鏈的主要功能。

　　一問之下良率不足六成，成本很高但利潤也很好。所有的環節最大的問題就是良率太低，而製程跟模具不能動，他們研發部門一直嘗試換料。

　　台塑的發展邏輯事後很容易理解，塑膠成型的進入門檻相較煉油可謂是極低，欲垂直整合提高綜合效益，迅速擴大資本利得，肯定先往下游發展，但這種事後諸葛沒什麼意義。

　　盈餘拿去屯當時台北便宜的要死的不動產、還是準備內線交易炒股，easy money超有精英樣?

　　我也正在读雕爷的这本书，也是似懂非懂的查到你这来了，真好借此宝地试着输出一下！ 我认为产业链就是跳出自己企业内部在局外来看自己企业上下游整个链条，价值链就是企业内部从设计、采购、制造、运输、销售、售后的整个链条！在价值链看核心竞争力这句话我觉的应该是看顾客价值吧，顾客在意的价值在什么环节企业就应该优化什么环节。

　　比如：顾客追求性价比那就得在成本控制上下功夫，顾客追求形象价值那就需要在店面装修或形象包装上做文章。完整链条应该是这样，产业链→价值链→客户价值=核心竞争力

　　8月30日下午，银江技术股份有限公司副总裁吕炜、市场中心副总经理陈智贤一行赴钢构宝(湖北)科技集团有限公司（钢构宝集团）围绕“共话数字，共谋发展”开展考察交流活动。钢构宝联合创始人沈木贵热情接待，集团事业群黄洪、伍梦蝶陪同参观交流。

　　钢构宝王欢首先带领银江技术股份副总裁吕炜一行参观了位于光谷的钢构宝湖北运营服务中心，详细介绍钢构宝发展历程、产业远景规划以及公司产品详情，吕炜一行对钢构宝产业链平台及数字化场景应用建设等各方面工作给予了高度认可和评价。

　　随后，双方碰撞，互通行业最新发展趋势和前沿技术动态，在企业数字化转型、工业互联网、产业链建设等方面深入交流，并重点在战略型新兴产业集群、产业体系布局、技术变革、产业变革等方面展开了深入交流。

　　作为中国创业板第一批上市的28家公司之一的银江技术股份有限公司由银江科技集团投资建立，拥有种类最齐全的国内综合业务资质，目前，已发展成为中国领先城市智能化整体解决方案提供。